8 (351) 2-301-401

Подбор и продажа
CRM систем

Внедрение CRM. Методы управления изменениями в компании

]]>
]]>

Внедрение любых изменений в компанию (что-то новое) - сопровождается,  как правило - сопротивлением персонала - в каких-то компаниях больше, каких-то меньше. Это касается в том  числе и CRM программ.

Для успешного внедрения CRM программ и, как следствие, повышения эффективности бизнеса не нужно "изобретать велосипед", а стоит обратиться к уже проверенным практикам и методам управления изменениями в организациях. Все эти методы  не противоречат друг другу, а дополняют и способствуют достижению поставленных целей.

Никто не обещает, что их применение способно гарантировать внедрение CRM-проекта, однако оно точно позволит повысить вероятность его успешности. Ниже вы увидите несколько методов для внедрения изменений в компаний и стоит помнить, что они подходят для любых изменений, а не только для внедрения CRM программ.

Методы управления изменениями в компании. Внедрение CRM систем

Мы уже писали про типы продавцов, их мотивацию и про вовлеченность в процессе внедрения CRM, данный материал дополняет эту тему.

Этапы изменений Курта Левина

Курт Левин - психолог, занимавшийся теорией поля и социальной психологией.

  1. Размораживание. Происходит понимание необходимости изменения и его планирование.
  2. Изменение. Выполнение работ по реализации самого изменения, вызывающее спад производительности ввиду возникающих сложностей.
  3. Замораживание. Третий этап наиболее сложный, трудоемкий и болезненный для компании – это отказ от прежнего рабочего процесса в пользу нового, борьба с привычками, выработка и «заморозка» новых практик.

Кривые изменений

Организационную структуру любой компании можно разделить на три иерархических уровня: личный (конкретные сотрудники), командный (подразделения) и организационный (компания в целом).

Личный уровень характеризуется следующими стадиями:

  1. Отторжение. «Зачем что-то менять, если все хорошо? Как реагировать?» – вопросы, задаваемые сотрудниками в начале реализации изменений, когда непонятны мотивы и цели изменений, воспринимаемые как угроза.
  2. Сопротивление. «Раньше все было гораздо лучше!». В поисках определенности и стабильности сотрудники негативно смотрят на изменения, не понимая, к чему они в итоге приведут, и опасаясь, что они выведут их из «зоны комфорта». Поэтому сотрудники стараются доказать, что старые методы работы были гораздо эффективнее и во вносимых изменениях нет никакого смысла.
  3. Анализ. «Как с этим жить и что делать дальше?» Когда у сотрудников упадочное настроение, но в то же время приходит понимание неизбежности изменения, начинается вдумчивый анализ ситуации. Сотрудники разбираются в том, что теперь от них требуется и как им этого добиться.
  4. Заинтересованность. «Возможно, будет толк». После того как сотрудники осознают неизбежность изменений, а также свое место и обязанности в новых условиях, они начинают искать пути извлечения пользы для себя.
  5. Принятие. «Все изменения к лучшему!». Приходит понимание того, что сложившаяся ситуация не хуже предыдущей, можно работать и развиваться дальше, внесенные изменения дают возможность добиваться успеха и более эффективно решать рабочие задачи.

Метод системного влияния

Этот метод связан с «кривыми изменений» и базируется на предположении, что для успешной реализации организационных изменений требуются мотивация и заинтересованность в них, с одной стороны, а также способности и возможности меняться – с другой. Здесь предлагаются способы воздействия на мотивацию и возможности меняться на каждом из уровней «кривых».

На личном уровне процесс принятия изменения можно ускорить, мотивируя сотрудников с помощью семинаров, тренингов, обучающих сессий и личных бесед. Если же поговорить с каждым сотрудником не удается, можно выбрать ключевых агентов изменений, которые в дальнейшем возьмут на себя продвижение изменения в компании.

На командном уровне в качестве мотивации работает принцип белых ворон. Мало кто пойдет против большинства, чаще всего люди присоединяются к основной массе. Очень важно правильно выбрать лидера в команде, чтобы он направлял общественные настроения.

Осознанию своей роли и вклада в достижение общей цели способствует четко сформулированная цель проекта и метод «быстрых побед». Групповые обучения и деловые игры также улучшают способность воспринимать изменения и служат отличным средством по установлению связей между «отстающими» членами команды и теми, кто адаптируется к изменению быстрее.

На организационном уровне сотрудников мотивируют поощрения и наказания (например, в виде системы штрафов), использующиеся в соответствии с оговоренными заранее правилами. Помочь сотрудникам на этом уровне можно, обеспечив так называемую «защиту от дурака».

Примером могут служить ограничения в информационной системе, не позволяющие менять последовательность определенных действий. Это позволит работникам быстрее привыкнуть к изменению и не допускать ошибок, связанных со старыми привычками. Легко догадаться, что наиболее сложным моментом здесь является определение и установка правил игры, которые, с одной стороны, должны быть достаточно жесткими, а с другой – не вызывать ощущения дискомфорта.

Модель «8 шагов Коттера»

Помимо контроля над «кривыми изменений» на трех организационных уровнях и метода системного влияния, широко распространен еще один метод, структурирующий и разрабатывающий комплексный подход к эффективной реализации организационных изменений.

Это модель, предложенная Джоном Коттером. Она состоит из 8 шагов и представляет собой последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализации изменения и его конечных результатов:

  1. Осознание необходимости изменений. С самого начала следует добиться понимания их важности и безотлагательности у большинства сотрудников. Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости данного изменения. По его подсчетам, на этом шаге останавливаются 50% проектов.
  2. Формирование группы поддержки. Необходимо создать проектную команду. В нее должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников. Правило «один в поле не воин» здесь в полной мере справедливо.
  3. Постановка целей. Успешно реализовать изменение невозможно без формулирования общего видения его итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Коттер полагает, что если за пять минут член группы поддержки изменений не способен объяснить концепцию и преимущества от реализации изменения или хотя бы заинтересовать невовлеченного сотрудника, то следует задержаться на этом шаге и переосмыслить видение изменения.
  4. Информирование. Необходимо добиться того, чтобы об изменениях было всем известно, пропагандировать их. Поскольку они зачастую распространяются на большое количество сотрудников, чем раньше и регулярнее будущие «потребители» изменений будут получать исчерпывающую информацию о них, тем ниже окажется порог сопротивления в дальнейшем.
  5. Устранение преград. Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать. Здесь критичным фактором успеха является поддержка руководства, готового выделять дополнительные ресурсы и оказывать помощь.
  6. Мотивирование. Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели.
  7. Закрепление изменений. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.
  8. Контроль изменений. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Дойдя до него, нужно удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают их природу и необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.

Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей  изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы».

Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом.

Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели.

На материалах статьи, оригинал полностью здесь