8 (351) 2-301-401

Подбор и продажа
CRM систем

Как повысить эффективность работы персонала: стандарты отдела продаж

]]>
]]>

Почему это должен делать я?

Компания успешно развивается, увеличиваются обороты, расширяется круг партнеров и Клиентов. Вроде все хорошо, но при этом приходится

  • отвечать на замечания сотрудников: «это не моя работа!», «у меня и так слишком много обязанностей», «а почему это должен делать именно я?» или «это неважно - зачем я буду тратить на это время?»;
  • сталкиваться с фактами невыполнения персоналом прямых обязанностей, сопровождаемыми все теми же аргументами: «мне никто ничего не сказал», «я думал, что это само собой разумеется…», «я в глаза не видел этого распоряжения…»;
  • иногда получать нарекания от Клиентов, за то, что сотрудники не внимательные, неверно оформили документы, вовремя не ответили на запрос, «пришлось долго ждать, хотя вроде все готово….»;
  • терять постоянных Клиентов.
 
Это связано с тем, что большинство компаний среднего бизнеса в своем развитии вышли на стадию жизненного цикла «рост». При этом не успели «укрепить тылы».

В чем это проявляется?    

Во все чаще возникающих проблемах организации взаимоотношений между подразделениями, распределении обязанностей между сотрудниками, сбоях в каналах коммуникаций. На лицо структурный конфликт – отсутствие четкого функционального распределения, рассогласование между правами и обязанностями сотрудников, информационные искажения, путаница в документации. 
Увеличивающееся количество заказов, Клиентов (не важно к какому сектору бизнеса относится компания - В2В или В2С) увеличивают число проблемных ситуаций, как с Клиентами, так между подразделениями и между сотрудниками.   Такая обстановка закономерна. Это проявления кризиса роста, затрагивающего сотни компаний во всех странах мира. 

«Тропа умнее путника» (восточная мудрость).

При решении типовых бизнес - задач существуют опробованные технологии, зарекомендовавшие себя решения. Не стоит идти напролом, рациональнее идти по тропе - она знает, куда вести путника.
Многие участники семинаров по вопросам управления говорят, что «все эти этапы, циклы – голая теория, на практике все по-другому». Но практика подтверждает теорию, нужно только увидеть и понять закономерности. Необходимо знать, что такой период в жизни компании обязательно наступит, подготовиться к переходу на следующую стадию развития. Как? Решение в формализации и внедрении в практику бизнеса регулярного менеджмента.
Для дальнейшего успешного развития компании, для обеспечения «тылов», необходимы:

  • разграничение зон ответственности между подразделениями и рабочими местами;
  • определение прав и полномочий;
  • формализация информационных потоков с акцентом на входы/выходы рабочих мест;
  • регламентирующие документы, обязательно отражающие и поведение сотрудников, и использование ресурсов, и принятие решений, и планирование, и отчетность;
  • корпоративные стандарты качества продукции и услуг;
  • корпоративные стандарты на работу сотрудников как друг с другом, так и с Клиентами.

«Клиент наш бог…». А в действительности бывает и так(истории из жизни):

На просьбу выставить коммерческое предложение, а не счет, менеджер сказал: «Мне коммерческое предложение делать не удобно, потому что, счет выписывает девочка, а коммерческое предложение придется делать самому. Думаю, что вы сможете обойтись счетом….».…
 
С постоянным Клиентом случайно заходит разговор о продукции, которую он никогда не покупал, и Клиент открывает для себя много нового. Оказывается, компания выпускает и продает еще и это, а он в течение года делал закупки у конкурентов  
 
… Информацию от менеджера получил, но обо всем приходилось спрашивать самому, задавать наводящие вопросы. По собственной инициативе менеджер ничего не рассказывал. Все вопросы задавал я и о своей компании тоже рассказал сам, причем только потому, что у меня было такое задание. В противном случае ни я бы не получил половины информации, ни менеджер о моей компании. Когда менеджер случайно проговорился о дополнительных услугах, я ему сказал: «Вот этого нет у Вас на сайте!» Он мне ответил: «Давно там не был» …
           

Вам это знакомо?

Руководители удивляются, проведены тренинги продаж, сотрудники работают не первый день, заработная плата привязана к объему продаж, да и сам объем продаж не падает. А при ближайшем рассмотрении оказывается, что высока текучесть Клиентов; ожидаемые результаты рекламных и PR акций не оправдываются; менеджеров приходится уговаривать делать элементарные вещи, которые понятны, не требуют особых усилий и наверняка приведут к увеличению продаж. Прямых убытков вроде нет, но есть недополученная прибыль и неудовлетворенность.
 
«Реклама приводит Клиентов к вашим дверям,
но плохое обслуживание заставляет их хлопать теми же дверями.
Джон Шоул
 
           Колоссальные ресурсы – интеллектуальные, временные, материальные, потраченные на организацию, развитие и продвижение бизнеса находятся в руках у персонала Компании.
Подсчитайте, сколько денег теряется каждый день только потому, что сотрудник:
  • определил, что Клиент «идиот» и сам не знает, что ему надо;
  • не задал необходимых, «правильных» вопросов;
  • не занес Клиента в базу данных;
  • решил, что Клиент и так все знает и о Компании, и о товарах и услугах;
  • не напомнил Клиенту о существовании Компании;
  • заставил Клиента волноваться о состоянии заказа?
Проходит время, когда Клиенты осуществляли свой выбор, основываясь лишь на наличии товара/услуги как такового и минимальной цене. Сейчас все больше и больше наши соотечественники начали обращать внимание на более глубокий уровень особенностей предложения:

  • Качество взаимодействия с персоналом во время и после покупки.
  • Имидж компании, которая продает товары/ услуги.
  • Соответствие рекламы и декларируемых услуг реальному положению дел.
  • Удобство процесса получения товара/услуги.
  • Насколько Клиент интересен Компании после того, как заплатил деньги.
  • Уважение к времени, личности, потребностям Клиента.
 
А это уже подразумевает качественно другое отношение компании как к Клиентам внешним, так и к внутренним Клиентам (персоналу), наличие и четкое исполнение корпоративных, уникальных для данной компании правил, процедур. 

 

Выполняется то, что контролируется.

Контролировать можно, только зная счем сравнивать, зная правила и критерии оценки. Правила действий и критерии оценки задаются с помощью стандартов и регламентов.
Регламентация, стандартизация деятельности – задача системная.
Любезное обращение с людьми — это только 20% хорошего сервиса. Более важная часть — это разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут вам, если ваш продукт или услуга не устраивают вашего клиента.
Предотвращение любых возможных отклонений — наиболее эффективный способ улучшения вашего сервиса.
Как сделать, чтобы внедрение регламентов и стандартов стало не данью моде, а осознанной необходимостью, рабочим инструментом, повышающим конкурентоспособность и прибыльность   Компании?

Прежде всего, надо ответить на вопрос - «Зачем?».

Если затем, чтобы было как у всех «нормальных» фирм, тогда можно ограничиться типовым «Добрый день, компания…» и на этом успокоиться.

 Ответить на вопрос – «Что мы с этим будем делать?»

Если руководство Компании

  • не расположено регулярно контролировать исполнение регламентов и стандартов;
  • не намерено привязывать исполнение стандартов к системе мотивации;
  • считает, что самим можно не исполнять принятые правила;
  • не готово обучать персонал стандартам, предварительно разъяснив, какую выгоду это дает именно сотрудникам;
  • хочет использовать стандарты как еще один репрессивный механизм, -
тогда нужно ограничиться «Откуда Вы о нас узнали?…» и на этом успокоиться.
 

Понять, что нужно стандартизировать и регламентировать.

Во-первых, провести ревизию сложившихся регламентов, правил и процедур (стандартов) работы с Клиентами. Не зависимо от того, прописаны они или «все и так о них знают». При этом не стоит ограничиваться типовыми речевыми модулями на приветствие и прощание - «Здравствуйте, фирма …», «Мы всегда рады вам….». Это стандарты поведенческого сервиса. Практика показывает, что чаще всего этими приветственными речевыми стандартами все и заканчивается.
Важно помнить, что кроме поведенческих стандартов и регламентов взаимодействия с Клиентами существуют и структурные, с четко обозначенными временными рамками, например, стандарты на:

  • Информирование. Перечень минимально необходимой обязательной информации, которую менеджер должен выдать Клиенту о своей Компании, о её товарах и услугах.
  • Процедуру и качество обслуживания Клиента в Компании. Принципы работы с Клиентами. Последовательность отработки заказа. Время на одну типичную процедуру обслуживания. Правила формирования внутренних документов, стандарт их оформления. Правила оформления внешних документов, стандарт их оформления.
  • Правила (регламенты) работы с постоянными Клиентами. Перечень обязательных действий, направленных на поддержание лояльности Клиентов.
            Во-вторых, провести анализ продукта/услуги: особенности, предназначение, соответствие потребностей Клиентов и минимально необходимого сервиса.
Пройдите вместе с Клиентом к кассе Вашей Компании.
Оцените те моменты, те этапы в обслуживании и общении, где:

  • не хватает информации;
  • не удобно;
  • не понятно;
  • потеряно неоправданно много времени;
  • возникает волнение по поводу судьбы сделанного заказа;
  • и т.д. и т.п.
Определите с точки зрения Клиента, где начинается обслуживание, «открывается» продажа и момент, где заканчивается.
Тогда Вы прочувствуете, какие барьеры стоят на пути Клиента, что мешает ему донести деньги до кассы Компании. Через какие препоны он больше никогда не захочет пробираться, даже если цена будет ниже чему конкурентов.
Полезно посмотреть на техпроцесс фирмы с точки зрения пресловутых потребностей Клиента. При этом очень важно помнить, что на каждом этапе, особенно если это не непосредственная покупка в торговом зале магазина, у Клиента потребности разные. 
В-третьих, очень подробно прописать правила поведения (действия) для персонала Компании на каждом этапе, учитывая, что в данный момент особенно важно для Клиента.
При этом важно стандартизировать не только процедуры взаимодействия с Клиентом.
Необходимо регламентировать все внутрифирменные действия персонала, обеспечивающие получение конечного результата. Это взаимодействие между подразделениями Компании – продавцов, склада, снабжения, бухгалтерии, производства и т.д.
В-четвертых, чтобы регламенты и стандарты не остались красивыми и правильными документами, необходимо разработать систему контроля и оценки их выполнения.
В-пятых, после того, как все разработано и прописано, перед тем, как начать внедрение, необходимо оценить риски внедрения.
Оценивая риски, стоит обратить особое внимание на:

  • носителей рисков, от кого они будут исходить;
  • формы проявления и степень влияния на успешность внедрения;
  • возможные способы нивелирования рисков до внедрения, во время и после.
             

Некоторые типовые риски:

  • Нежелание сотрудников исполнять принятые стандарты. Проявления могут быть самые разные – от прямого неповиновения до скрытого саботажа.
  • Клиенты, которые привыкли к другой технологии взаимодействия с Компанией.
  • Увеличение удельного веса затрат на обеспечение внедрения и применения стандартов в общей структуре затрат Компании.
А потом – дело за малым: внедрять в повседневную практику деятельности Компании. Только необходимо объяснить всем участникам процесса – и руководителям, которые должны контролировать выполнение; и персоналу, призванному исполнять принятые процедуры; и Клиентам, для которых все это и делается - в чем же их выгода и удобство.
 
 
"Храни порядок и порядок сохранит тебя", -
так говорили римляне.
 

                                                           Калабина Светлана Юрьевна,

 директор ООО «БТС»

Литература.

  1. Кулибанова В.В. Маркетинг сервисных услуг. СПб, 2006
  2. Адлер Ю.П. , Турко С.В. Хороший потребитель – довольный потребитель. Москва, РИА «стандарты и качество», 2006
  3. Сервисная деятельность. Под ред. Романович В.К., СПб, Питер, 2005.