Как выбрать руководителя отдела продаж (РОП), который будет эффективен

Среда, 17 декабря 2014 г.

Руководители часто сталкиваются с проблемой, кого из торговых представителей продвигать по карьерной лестнице. Во многих фирмах есть примеры, как успешные продавцы становятся головной болью на управленческих позициях, поскольку ведут себя только так, как по отношению к ним вёл себя их первый начальник.

Если есть такая задача, смотрите также нашу статью про управление руководителем отдела продаж.

Трудности порой кажутся настолько не разрешимыми, что некоторые кадровые специалисты предлагают выбирать управленцев в сфере продаж из продавцов из других областей деятельности.

С другой стороны, руководитель, выросший из торговых представителей в одной и той же организации, обладает уникальным опытом: он может оценить надёжность отчётов подчинённых. А надёжность обеспечивает объективный мониторинг выполнения планов, принятие решений по замещениям, перераспределению ресурсов и другим жизненно важным функциям.

Коммерческий директор или владелец компании вынужден выбирать начальство более низкого уровня, принимая во внимание указанные две точки зрения.

Для того чтобы выявить продавцов, способных стать успешными менеджерами, руководители должны сперва определить специфические управленческие качества, а затем эффективно оценить их у кандидатов на пост. В сущности задача не так сложна, если использовать правильный алгоритм и технику проверки способностей.

4 ступени карьеры: что должен уметь руководитель отдела продаж (РОП)

Дж. Далтон, П. Томпсон и другие предлагают модель карьеры из 4 этапов:

1. Обучение с посторонней помощью;

2. Самостоятельная работа;

3. Работа через других;

4. Влияние на организационную структуру.

Эти ступени часто (хоть и не всегда) связывают с должностными позициями:

ассистент / помощник или консультант первого уровня;
отдельный представитель;
менеджер / начальник низшего звена;
руководитель.

Но иногда есть исключения: у кого-то 20 лет опыта, а у кого-то 1 год, но 20 раз. Основной критерий - поведение на работе, а не название должности.

Торговый представитель, продвигаемый с продаж на руководство, переходит от второй ступени к третьей. Это означает, что из претендентов выбывают те, кто находится на первом уровне. Поскольку полномочия вышестоящих специалистов шире, кандидат в менеджеры должен быть не середнячком, а образцово-показательным консультантом.

На третьей ступени специалисту по продажам придётся овладеть новыми знаниями и навыками: расширением знаний об организации, выстраиванием связей в группах, чётким пониманием контекста, в котором существуют продажи внутри конкретной компании, представлением команды внешним пользователям, подбором и развитием подчинённых.

Скрэп-собеседование: как оценить кандидатов

Первая мысль большинства ответственных за кадровые вопросы - провести собеседование. Однако исследования свидетельствуют, что связь между восприятием потенциала претендентов, выявленного на обычном собеседовании, и тем, как они в дальнейшем себя показывают, составляет всего 14 %. Так что собеседование не лучший вариант.

Вместо этого лучше провести оценку поведения по какой-либо методике: игровой, тестовой, испытательной.

Например, Procter & Gamble предлагает кандидатам в дополнение к собеседованию кейс (случай) из торговой практики, в котором нужно определить целевую аудиторию и обратиться к ней.

Это пример для должности консультанта, однако несложно придумать способы, учитывающие задания третьей ступени.

Современные технологии оценки также становятся всё более доступными и релевантными управленческим запросам: симуляторы менеджмента игрового типа, виртуальная видеосреда, онлайн-медиа. На их основе можно создать собственную систему проверки управленческих способностей.