Как управлять управленцами в сфере продаж
Можно найти много информации о том, как начальники отдела продаж должны управлять торговыми представителями. А о том, как управлять самими начальниками, гораздо меньше идей.
С нашей точки зрения, отношения между руководителями отдела сбыта и их начальством: генеральным директором, владельцем бизнеса или вице-президентом по продажам – зачастую противоречивы и непоследовательны.
Руководители руководителей обычно не консультируют и не проверяют прямых подчинённых на постоянной основе. Они ожидают, что руководители отдал продаж знают, как делать свою работу, несмотря на то, что многие руководители среднего звена никогда не проходили никакого обучения.
Вместо обучения они проверяют время от времени отчёты – обычно тогда, когда их вынуждают это делать те или иные обстоятельства. Потом они расстраиваются и вызывают подопечных «на ковёр». Это серьёзно поднимает давление у руководителей отделов продаж (РОП), которое те, в свою очередь, передают торговым представителям.
Однако это не лучший способ ведения дел. Точно так же, как менеджеры низшего звена учатся поддержке своих агентов, можно научиться управлять более эффективно на верхних уровнях. Несколько простых изменений способны укрепить рабочие отношения внутри всей сбытовой организации.
1) Установите стабильный режим встреч.
Прежде всего, вам необходимо наладить последовательный процесс руководства менеджерами низшего звена. Но помните, что стабильность может отличаться у разных управляющих. Частота встреч зависит от опыта, производительности и потребности в обучении РОП. Например, с новым менеджером, вероятно, потребуется встречаться каждую неделю в то время, как опытному достаточно общения раз в две недели.
Однажды определив правильную для вас частоту встреч, придерживайтесь её. Конечно, все заняты, и РОП-ы в том числе – вполне допустимо перенести встречу на следующий день. Но не пропускайте её. Систематическое управление позволяет снизить напряжённость между менеджерами и их боссами, но только если оно действительно систематично.
2) Следуйте повестке дня.
Бизнес-консультанты предлагают рассмотреть такие вопросы:
- распорядок дня менеджера. Тратит ли он слишком мало или слишком много времени на отчёты или другие административные работы? Уделяет ли он время обучению торговых представителей? Если вам хотелось бы, чтобы он пересмотрел свой режим, объясните, почему стоит менять порядок;
- производительность торговых представителей. Здесь предлагается использовать таблицу, в которой менеджер перечисляет своих продавцов-консультантов и указывает, насколько каждый из них соответствует ожиданиям – от 1 (не достиг плановых показателей) до 4 (превысил их);
- цели торговых представителей. Уточните у менеджера, какие планы предполагаются у агентов на ближайшие 30 дней и как лично он рассчитывает содействовать выполнению этих планов. Оцените прогресс на последующих встречах и определите возможности улучшения работы;
- производительность менеджера. Обсудите, что достиг ваш собеседник и что можно усовершенствовать. Выясните, что требуется для его поддержки, обучения и консультирования и спланируйте, как ему это дать.
3) Оцените воронку продаж.
Статистика – ключевая составляющая процесса управления менеджерами низшего звена. Предлагается рассматривать вместе с ними воронку продаж их команды раз в 6-8 недель. Предложенная периодичность не подойдёт для всех компаний – обратите внимание на продолжительность вашего цикла продаж.
Отчеты воронки продаж формируются автоматически в CRM системах или программах для лид менедежмента.
Обсуждение воронок можно начать с любой области, в которой накопилось много возможностей. Подумайте, что может сделать менеджер, чтобы помочь торговым представителям разобраться с застопорившимися участками. Также обратите внимание на этапы, которые имеют провалы.
Почему нет достаточного количества перспектив?
Или, может быть, объём звонков слишком низкий?
Выявите причину с менеджером и пропишите ближайшие шаги.
Можно также посмотреть воронки продаж по отдельным торговым представителям – возможно, кому-то из них требуется поддержка или консультация.
Размер возможностей в воронке также может стать отдельной темой разговора. Если есть виды на крупную сделку, возможно, полезно обсудить стратегию и тактические действия, способствующие заключению договора, предоставить дополнительные ресурсы менеджеру.
Бывает разумно совместить подобные обзоры со стандартной встречей, но имейте в виду – они требуют немного больше времени, чем обычная беседа, вероятно, потребуется около 1,5 часов.
4) Подберите собственный стиль управления.
Нет единого правильного способа консультировать. Лучший метод консультации – тот, который работает с конкретным человеком.
Помня об этом, управляющие РОП-ы должны прояснить индивидуальные достоинства и недостатки, а также предпочитаемый стиль обучения своих подопечных, чтобы общаться и работать с каждым из них эффективно. Вполне подходят для исследования личности методики типа DiSC или Майерса-Бриггса. Воодушевляйте менеджеров использовать сильные стороны с пользой для команды и укрепите слабые дополнительным обучением или личным примером.
Лучшие руководители всегда подстраивают своё управление и консультации под конкретного подчинённого. К сожалению, большинство же предпочитает другой подход: «Я управляю так, как я управляю, а подчинённые пусть подстраиваются под меня». Но ответственность за успех команды подразумевает в том числе и предоставление членам команды возможности учиться и работать оптимальным образом – подстраивание под них, а не наоборот.
5) Управление на личном примере.
Не забывайте, что, если вы управляете кем-то, кто сам является управленцем, то вы становитесь образцом для подражания. Если вам хочется, чтобы ваши РОП-ы были хорошими руководителями, вам придётся стать хорошим руководителем раньше их. Консультируйте своих менеджеров так, как вам хотелось бы, чтобы они консультировали своих подчинённых. От этого организация продаж вашей компании только выиграет.
